單元一｜持續改善活動與 8D 介紹
系統性問題解決方法：持續改善活動與 介紹（第一集）
大家好，我是品碩創新的彭建文。這一集要跟大家分享，什麼叫持續改善活動，英文簡稱叫 。
我不知道大家在企業界上班時，只要有人提到持續改善，你會想到哪些公司呢？我相信很多人可能就會想到台積電，他們公司的持續改善做得非常好。也有人可能會提到鴻海，鴻海的持續改善其實也做得非常非常好。另外，也有人提到 Toyota，因為持續改善其實是來自日本豐田汽車，所以大家在腦海裡可能就會想到這樣的企業。
這樣的企業為什麼會那麼成功？我相信有很多因素所組成，但是我要跟大家強調，一定有一種東西是非常重要的，它就叫持續改善的文化。這幾間公司其實它們持續改善的文化是非常厲害的。
講師經驗與 定義
很多人常說「十年練一個功夫」，台積電也是這樣子。因為過去我是從台積電出來的，我在台積電待了十年，有幸可以看到台積電成長的軌跡。我過去在台積電就是持續改善部門的內部講師，所以我非常清楚台積電在持續改善這條路上到底做了哪些東西。這一集，我就跟大家分享實務上的經驗。
首先還是要做一個名詞解釋，什麼叫 大家知道嗎？如果要求你做一個定義，什麼叫持續改善活動？
持續改善活動它簡單講就叫 ，叫做持續改善的小組。這個小組其實是為了改善公司的體質、增進公司的競爭力的一個有系統而且持續不斷的改善活動。只要是同部門或跨部門，你遇到問題就可以找相關的人一起組成一個團隊。這個團隊在日本的名稱我們叫品管圈，只是這幾年在台灣可能就叫 ，也可能叫品管圈，只是在台積電它比較稱為 團隊。
推行 的八大效益
推行 有什麼效益呢？大家可以感受一下。假設有一家公司它推行 ，每年可以幫公司省下十億。大家可以去算一下，如果公司有四萬人，可以省十億，那你大概就可以去算每個人替公司的貢獻。
所以一家公司在持續改善的過程中，它一定會有兩個東西：一個叫增加公司的營收，一個叫如何減少公司的成本。所以 它不言而喻就是如何降低公司的成本。
推行 還是有幾個非常好的效益：
- 它可以幫公司營造一個共通的改善文化，以利員工互相來學習。
- 它非常鼓勵員工來參與持續改善的活動，有時候我們會綁 。什麼叫 ？就是公司內部可能十個人就要做一個 活動，每個人可能要有一件 專案，它就會綁在公司的一個績效裡面。
- 我們會提供一個非常有系統的工具跟方法來輔導，讓你在做改善的過程中比較有邏輯、有方法。透過這樣的訓練可以增強你的邏輯訓練。
- 在公司內部如果有一套方法，它在改善的過程中就會有一個標準的持續改善活動，以利未來我們在推行的過程中更加順利。
- 員工會比任何人更清楚部門甚至公司的問題，由他們來提出問題，提出一個解決的方案。
- 它可以透過小組或跨部門的方式來共同集思廣益，擴大公司的改善效益。
- 它可以給員工一個比較大的成就感，來刺激員工的潛能。甚至在 裡，你如果幫公司創造一個非常好的效應，有可能你明年就升遷了。所以升遷制度其實可以綁在 裡面。
- 可以培養員工的一種共通的觀念跟榮譽心。
以上八個就是一般普遍的企業在推 會提到的一些效益。
應成為公司文化與四大目標
這些效益我們就回頭來想，什麼叫 ？推行 又有那麼好的效益，那為什麼公司一定要讓 成為公司的文化呢？
我曾經跟一個企業的主管討論一家公司的經營狀況，他說一家公司的經營狀況大概分成兩種文化：一個叫硬實力的文化，就是以技術研發為底；另外一個叫軟性的文化。所以一家公司要長長久久經營，必須是硬加軟，軟的文化也許 可以在這個地方幫助企業成長。
一般我們在談 ，在一家公司內部我們會提到四個目標：
- 我希望員工在解決問題上，不要再用過去的經驗或是專業，能夠熟悉一套標準的方法，比如說 就是一套方法，然後養成大家系統性的思維。
- 它可以發揮同儕競爭的壓力，在公司內部形成一個學習型的組織文化。
- 我們也希望每個人在 裡面有當責的東西，透過專案管理來促進整個團隊的成效跟激勵。
- 最後一項很重要，所有的 就是標榜員工全員參與。在全員參與的過程中，它可以提升公司的競爭力，還有幫助客戶能夠滿意公司的所有服務。
以上這四個就是我們談到的 的四大目標。
成功的五個關鍵因素
這幾年我們在企業幫一些公司輔導，再加上我過去在台積電的經驗，我們大概可以歸納，如果 在公司內要成功，它有幾個非常重要的觀念：
- 公司的高階主管一定要非常支持 的活動。
- 因為 它是一個改善的文化，所以第二個叫文化的推廣。這個推廣就要有專人專職去負責。
- 叫跨部門的團隊合作。過去我們在公司解決問題都是單點，部門內單點自己解決，很少會牽涉到跨部門共同解決問題。所以 它大部分都在解決跨部門的一些問題，因此跨部門的溝通協調跟團隊合作就非常非常的重要。
- 它還是要靠一些制度的運作。例如新人進來可能就要上一些課，晉升可能要學過哪些東西。甚至在公司以我為例，我就是在台積電的 競賽得到全公司的第一名，我隔年就升副理。所以這個東西在公司內部就可以綁一個叫制度的運作。
- 就是所謂的培訓的模式。這個培訓的模式的意思是說，每家公司在一開始接觸 ，它可能不懂 也不懂一些工具，透過外面的顧問來協助公司一起來成長。
這幾個因素我覺得都是 在運作過程中非常重要的幾個要素。所以我常在企業跟大家講一句話：「人人會 ，個個是精英。」什麼意思呢？因為 確實是一套方法論。如果每個人在解決問題都有一套思維，而這個思維都是 ，人人會 ，個個是精英，那它就可以幫公司帶向一個不一樣的持續改善文化。
供應鏈協同與 推動的六個步驟
這幾年我發現很多大公司都會要求所有的供應鏈可能都要學一套方法，例如台積電它現在就要求所有的供應鏈可能都要學 。為什麼？因為整個供應鏈如果都學會一套方法，大家在上游跟下游彼此的溝通，你就可以減少很多語言上的溝通時間。
最後就跟大家分享，假設公司真的要推 ，那它要怎麼推呢？因為說實在，在台灣的企業推持續改善要成功而且浮出檯面的公司還真的不多呢。為什麼？因為它是「十年一個功」，台積電從一九九三、一九九四年走持續改善活動到今年快三十年了，所以到三十年的今天你就看到台積電的成果。
在推 它當然有一些小小的訣竅，這裡跟大家分享幾個訣竅：
每家公司在推 ，第一個它一定要在公司有一些網頁。什麼叫網頁呢？因為公司在推很多工具方法不熟，所以公司就要做一個網頁讓每個人在學習的過程中，可以到公司的網頁去點選什麼叫魚骨圖、什麼叫 ，透過網頁的資源他就可以自主學習。
第二個，它也可以辦所謂的期中分享會跟期末分享會。我記得我這幾年幫企業輔導，每年都會遇到期末分享會，那都是我非常感動的一個場合。你可以看到大家努力了半年，把一些專案改善呈現出來，然後做成一個 ，每組四、五十頁，總經理、董事長都會參與這樣的分享會。在這樣的分享會，某個角度它就是一個公司的文化。
第三個，因為公司如果不斷成長， 就會有成果，這個成果要做追蹤，要做效益的審查。所以我們希望這個 在執行的過程中，有一些表單、有一些標準流程要把它制定下來。
另外一個，整個公司在推 ，它還是有幾個成員要做非常好的關鍵人才的培訓：第一個叫組員的培訓；第二個叫 專案組長的培訓；第三個叫輔導員的培訓。這些培訓我們都會有一個制度化的階段。
第四塊就是所謂的專案管理。在整個 的過程中，因為它要立案，所以立案的過程中我們要做專案管理，也要做一些基礎的教育訓練、要做績效考核，甚至我們做期末的分享。
最後一塊就是能力技能的提升。因為 它畢竟要用一些系統性的方法。
總結來說，推動 成功的六個步驟就是：
- 的資源網頁
- 期中期末的分享會
- e-CIT 的追蹤
- 輔導員跟組長的建立
- 專案管理
- 能力技能的提升
這就是我們這一集跟大家分享的持續改善活動。如果大家在過程中有遇到問題，你一樣可以找彭建文，或是品碩創新來幫你解決。
-【延伸閱讀】
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